STRATEGICKÝ PLÁN = zaměřen na CÍLE – není o číslech a úkolech (plán dlouhodobý → 5-10 let, zaměřený na cíle, reaguje na zásadní změny v podniku nebo mimo podnik, které mohou funkceschopnost toho podniku výrazným způsobem ovlivnit, není plánem, kde je vyčíslený zisk, produktivita,…na 5 let dopředu, pokud je to v kvantifikovaných číslech, tak je to pro mě pouze operativa.

1. strategie je změna způsobu chování fy
2. strategií reaguji na zásadní změny, které mohou za norm.okolností ohrozit životaschopnost fy
3. strategie není o číslech a úkolech, je to plán možných variant co budu dělat, když nastane nějaká pohroma, která nás může ohrozit na straně vstupu – technologie – výstupu
4. Čím trvalejšího rázu jsou realizovaná plánová rozhodnutí a čím obtížnější je dosáhnout jejich změny resp. tím více je příslušné plánování strate­gické.
5. čím vzdálenější, dlouhodobější je platnost, tím více je strategický; Strategické plánování je orientováno především na cíle, kterých chceme dosáhnout
6. Čím více podnikových funkcí je do plánu pojato, tím více strategický je jeho charakter. Tak např. lze konstatovat, že plánování na úrovni korporace nebo podniku je více strategické než plánování na kterémkoliv nižším organizačním stup­ni.

 

Str.plánování vychází z podnikové kultury = konstitutivní způsoby myšlení a řešení problémů v určité fy.

Zahrnuje: tradice v oblasti řízení a chování, zachované praktiky podnikání (jednání), organizační strukturu

Součástí PK je podniková filosofie, zahrnuje hodnotovou základnu podnikového myšlení a jednání.

Corporate identity je jakási vizitka podniku, pomocí níž chce podnik dosáhnout toho, aby prezentoval své osobnosti, poskytl informace o podnikové filosofii a umožnil akceptaci podnikových zásad.

 

CHARAKTERISTIKY

• – Základ integrovaný výrobní program a plán potenciálů. →druhy produkovaných výrobků a k tomu potřebných věcných a lidských potenciálů, případně jejich změn, které bude třeba v rámci investičního plánování stanovit. V konkrétní podobě se tak jedná o naplánování podnikatelských (obchodních) oblastí jejich strategií a k tomu požadované infrastruktury, které jsou zpravidla úzce spojeny s plánem funkčních oblastí podniku a regionálními strategiemi.
• – Na to navazuje plánování potenciálové struktury, a to v podobě organizačního plánování a plánu právní formy resp. právní struktury podniku.
• – Nezbytnou součástí je plánování řídících potenciálů, spočívá ve stanovení řídícího systému podniku a s ním spojených plánů řídících pracovníků, jejich motivace a informačního systému.

 

Struktura tvorby strategického plánu podniku

Měl by OBSAHOVAT tyto hlavní věcné body:

• – disponibilní a plánované potenciály +věcné a lidské potenciály = těžiště
• – strategické cíle pro komplexní plánovací jednotku
• – strategie pro kompl. plán. jednotku
• – výsledky analýzy podnikového okolí
• – výsledky analýzy podniku
• – strategické portfolio podniku
• – plánovací strategická opatření
• – klíč k alokaci zdrojů
• – pravidla pro přiřazení plánovacích a kontrolních aktivit
• – časové uspořádání (termíny)

 

SCHÉMA

Strategické plánování podniku s jeho dílčími částmi, které i udává vztahy str. plánu k ostatním oblastem podnik.plán systému (plánování vrch.cílů, oper.plán a fin. plán). Podstatou str.plánování je PROJEKTOVÝ PLÁN = východisko pro podrobnější plánování v jednotl. časových etapách.
 

Postup tvorby strategického plánu podniku

 

1. Str.ANALÝZA podniku a jeho okolí
2. Stanovení str. CÍLŮ
3. VÝBĚR a HODNOCENÍ str.
4. Stanovení str. OPATŘENÍ
5. Str. KONTROLA

 

Klíčové kroky ve strategickém plánování

• ) Analýza vnějšího prostředí (Vnější prostředí je to co poskytuje podniku vstup (práce, kapitál atd.) a to čím je ovlivňován výstup (např. trh). Dalším krokem je enviromentální analýza, která identifikuje nejkritičtější determinanty podniku a predikuje, jak se bude pravděpodobně v budoucnu vyvíjet. Po takové analýze se může podnik připravovat na změny, které jsou často mimo jeho vliv, ale jsou převážně poznatelné. Enviromentální analýza nepatří mezi exaktní metody. Velmi lehce se předvídá změna, ale daleko hůře její podstata nebo stupeň změny).

 

• ) Analýza silných a slabých stránek (Informace o stavu podniku jsou ještě důležitější než enviromentální determinanty. Můžeme je identifikovat pokud si určíme standardy nebo míry. Kritéria mohou být někdy subjektivní, empirické, státní normy nebo kritéria atd.

 

• ) Určení organizačních záměrů a cílů (Určení záměrů a cílů je první krok strategického plánování. Záměry a cíle vyrůstají z poslání a vize. Jsou vydestilovány se zájmů zainteresovaných (stakeholders) a z hlediska prostředí vnějšího i vnitřního).

 

• ) Uvažované možnosti aplikovatelných strategií (V každém plánovaném procesu existuje vždy paleta možných aplikovatelných strategií. Na místě je otázka: Které to jsou? Odpovězením na tuto otázku identifikujeme, jakými možnými způsoby lze dosáhnout cílů a naplnit poslání v určité časové periodě).

 

• ) Výběr strategie (Dříve než se top management rozhodne pro nejlepší strategii, musí zvažovat několik důležitých faktorů: Hodnoty, Účel a poslání, Úplný seznam možných strategií, Výběr strategií je také politický proces. Vznikají různé vnější i vnitřní koalice a vlivné skupiny, které hledají osobní nebo parciální prospěch ve výběru strategie, Velikost podniku, postavení v odvětví a na trhu ovlivňuje výběr strategie.

 

• ) Implementace strategie (Implementace strategie samotná musí být také plánována. Implementace strategii je kritickou fází strategického managementu. Kromě fází strategického managementu. Kromě plánovitosti chybí důslednost, vytrvalost, výdrž a dotahování. Při aplikaci strategie je třeba se zaměřit na 4 klíčové oblasti: Vedení, Odměňování, Politiky, Organizační struktura

 

• ) Evaluace strategie (Evaluace je konečným nebo chcete-li prvním krokem ve strategickém plánování. Také musí být plánována a musí sloužit ke srovnání strategických výsledků se záměry a cíly podniku. Existují 4 základní požadavky úspěšné evaluace).

 

Způsob implementace: metoda scénářů a její aplikace

METODA SCÉNÁŘŮ – sestrojíme si variantní možnosti scénářů do budoucnosti, scénář je vlastně obraz budoucnosti na základě logicky propojených předpokladů. Pokusíme se různými trajektoriemi nastínit možnosti vývoje. Jsem schopná si do trajektorie promítnout stav rozhodujících faktorů, které budou stav v budoucnu rozhodovat.

 

Tvorba scénářů – zjednodušeně (takto je to dostačující)

• – Stanovení klíčových faktorů (5-6), které mi budou ovlivňovat budoucí vývoj podniku. Bývají to většinou kvalitativní ukazatelé (např. jedním z takových ukazatelů-klíčových faktorů je vývoj trhu – stačí mi navolit si např.3 pozice-stavy: trh bude stabilní, bude růst a bude se propadat-omezovat. Nebo daňové zatížení – daně budou růst, sníží se, stagnují. Principiálně volím 3 pozice, v kterých se to může zásadně lišit. Nebo náklady)
• – U klíčových ukazatelů = trajektorie – spojuji všecky ukazatele spolu (každý s každým) (Např. vývoj trhu – navolím si pozice vývojů trhu, a) stabilní, b) růst trhu, c) propadání trhu.)
• – Pak dojdu k možným budoucím stavům.
• – Další možnosti jak udržet ten plán aktuální, řešit tu pružnost toho plánu.

Způsob implementace: využití metody BCS v plánování

• – jde o novější metodu
• – metoda BSC byla původně zaměřena  na strategické řízení organizace, ale postupně se rozvinula na také na úroveň operativního řízení a představuje tak ucelený systém plánován í a řízení.
• – metoda pomáhá stanovit vyvážení strategické cíle a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace.
• – je to systém založený na měření výkonů podniku dle ne/finančních hledisek.

 

Principy BSC:

 

Hlavním cílem koncepce BSC je urychlit a zjednodušit implementaci strategie.

Za tím účelem je požadováno, aby podniková vize a strategie byly posuzovány vždy z hlediska čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu.

Významnou charakteristikou BSC je vytvoření kauzální vazby mezi stanovenými cíli.

Autoři koncepce BSC opakovaně zdůrazňovali tu skutečnost, že vlastní proces tvorby BSC je přinejmenším stejně důležitý jako finální podoba zpracované BSC. Vyplývá to především z toho, že proces tvorby BSC je velmi náročný na komunikaci. Řídicí pracovníci musí totiž vybrat maximálně 20 ukazatelů, definovat vztahy mezi nimi a sjednotit se na jejich cílových hodnotách, na nichž bude záviset další vývoj podniku a tedy i osobní prospěch zaměstnanců.

Důležitým předpokladem úspěšné aplikace BSC je proto efektivní projektový management.

Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze čtyř perspektiv:

• 1) Finanční – finanční cíle se týkají ziskovosti měřené např. ROCE, EVA, růst prodeje, tvorba CF.
• 2) Zákaznické – spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků,
• 3) Interní procesy – cíle a měřítka pro dlouhodobé inovační cykly (% prodejů nových výrobků), pro

provozní krátkodobé cykly (sledují čas, jakost, náklady).

• 4) Učení se a růst – spokojenost zaměstnanců, loajalita, výcvik a dovednosti.

BSC lze tedy využít k: převedení strategie na každou podnikovou úroveň, sladění cílů jednotlivých oddělení a osobních cílů s podnikovou strategií, propojení strategických cílů s dlouhodobými záměry a ročními rozpočty, získání strategické zpětné vazby pro přesnější formulování strategie.